Jak pokonać opór przed zmianą? Krzywa Kubler-Rossa

Zmiany są nieuniknione i powszechne. Dotyczą wszystkich sfer życia, również biznesu, który aby się rozwijać, musi się zmieniać. Menadżerowie często borykają się z problemem oporu pracowników przed zaplanowanymi zmianami. Często nie wiedzą, jak poradzić sobie z tą przeszkodą. Tymczasem, aby lepiej zrozumieć opór, warto go potraktować, jak przeżywanie pewnego rodzaju straty.

Plan zmian… i co dalej?

Wykonana została duża część pracy, mającej na celu zoptymalizowanie działań w firmie. Przeanalizowano zachodzące w firmie procesy, zmierzono je, na podstawie uzyskanych danych opracowano plan usprawnień do wprowadzenia. Wydaje się, że nie ma takiej możliwości, aby coś poszło nie tak. Tymczasem napotykamy przeszkodę – opór pracowników przed zmianą.

Opór jest równie powszechnym i naturalnym zjawiskiem, jak zmiana. Wynika m.in. z tego, że aby coś zmienić, potrzeba włożenia w to energii i czasu. Często doświadczenia pracowników podpowiadają im, że wprowadzaniu zmian towarzyszą bałagan i utrata bezpieczeństwa. Dobre przeprowadzenie pracowników przez proces wdrażania zmian, może zminimalizować poczucie niepewności. Przydatna może być znajomość etapów godzenia się człowieka ze zmianami i znajomość tzw. krzywej Kübler-Ross.

Co wspólnego ma żałoba z oporem przed zmianami?

Elizabeth Kübler-Ross, szwajcarska lekarka, jest autorką teorii reakcji człowieka na wiadomość o nieuleczalnej chorobie i nieuchronnej śmierci. Według tej teorii istnieje pięć etapów psychologicznych, które przechodzi człowiek w tak zwanym cyklu żalu. Są to kolejno: zaprzeczenie, gniew, targowanie się (negocjacje), smutek, akceptacja. Jak mówi ekspert z firmy Nova Praxis, wspomagającej wdrażanie zmian w firmach:

- "Model Kübler-Ross ma zastosowanie do każdego procesu głębokich zmian, także tych w organizacji, ponieważ każda zmiana – szczególnie ta nieoczekiwana i nieprzyjemna – niesie ze sobą poczucie straty".

Pracownicy dowiadując się o planach wdrożenia zmian mogą próbować je ignorować („I tak nic z tego nie będzie”) i szukać pozytywów w teraźniejszej sytuacji („Jest dobrze, nic nie trzeba zmieniać”), nawet jeśli wiedzą, że to nieprawda. Efektywnym działaniem zaradczym może być wyczerpujące informowanie pracowników oraz komunikacja z nimi, aby mieli szansę dostrzeżenia potrzeby zmiany i zniwelowania swojego lęku wobec niej.

Kiedy pojawia się gniew i opór, złośliwości i obiekcje, dobrą praktyką jest okazanie zrozumienia, wysłuchanie oraz zachęcenie do uczestnictwa w zmianie, aby niejako zasmakować jej pozytywnych stron. Mogą pojawić się próby negocjowania, propozycje wprowadzenia części zmian. Zasadniczym zadaniem osób decydujących o zmianach jest odpowiedź na pytanie, czy możliwe są kompromisy i ponownie wyczerpujące informowanie, dlaczego wdrożenie zmian w takiej, a nie innej postaci jest konieczne.

Kolejny krok to doświadczenie przez pracowników smutku i poczucia straty, związane z pożegnaniem starych nawyków, być może środowiska, z którym się zżyli. Ostatecznie przychodzi akceptacja zmiany i z czasem przyznanie, że była ona konieczna.

Wprowadzenie zmiany to proces, w którym mogą pojawić się obszary wymagające wsparcia z zewnątrz. Dlatego warto postawić na profesjonalistów, wspomagających firmy we wdrażaniu usprawnień.